COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
El siguiente es un muy lúcido comentario enviado al Subdirector de Libro y Desarrollo, Julián David Correa, por Julieta Campos, asistente a varios de los talleres sobre librerías que ha venido desarrollando el CERLALC en diversas capitales de América Latina. Julieta es la gerente de la Librería Sin Límite en San Cristóbal, Venezuela.
Solo al participar en los talleres que ha venido organizando el CERLALC para formar libreros a nivel de Latinoamérica se podrá entender la importancia de los mismos. Durante 18 años que he ejercido como librera, lo he hecho por amor al oficio, como proyecto de vida definido en el tiempo, improvisando mucho, con poco conocimiento real del manejo de lo que es el oficio de librero, con mucha intuición y definitivamente con un compromiso total derivado del amor al libro heredado de mi padre.
Tuve la suerte de tener formación universitaria –como arquitecta-, lo que me permitió tener una sensibilidad hacia las artes, así como también un manejo de las ciencias y la tecnología, pero sobre todo tuve una formación familiar de amor hacia la lectura y al libro como objeto. Empezamos –mi marido y yo- como una empresa familiar, en donde el peso de la gestión de la librería (ahora sé que se llama así), y el desarrollo de actividades para el fomento de la lectura, la captación de clientes, la vinculación con las instituciones y el manejo de los medios, caía absolutamente en nosotros dos. Esto significó que por falta de tiempo y a pesar de nuestro compromiso y creatividad, la mayoría de las actividades que realizábamos no tenían continuidad o les faltaba evaluarlas para medir su productividad y eficacia.
Al año de funcionamiento Jorge deja la empresa (no como socio sino operativamente). Quedo yo y una persona que se contrata a partir de ese momento. Durante 5 años no tuve sueldo. Fuimos dos personas solamente durante 4 años, y pasamos a ser tres al cabo de 5 años más una contadora externa. A los 9 años incorporamos una secretaria administrativa. Con esa estructura y algunas variantes (personal temporal) funcionamos hasta hace un año.
Durante todo ese tiempo, generamos cualquier cantidad de actividades: bautizos de libros, notas de prensa y declaraciones para radio y prensa, columnas en el periódico, exposiciones que implicaban: diseño de catálogos y de las tarjetas de invitaciones, repartir las tarjetas, pintar las salas, hacer los montajes, llevar el registro de las mismas, etc., paralelamente debíamos hacer los pedidos, atender los clientes, llevar los registros de ventas y pagos, hacer los depósitos bancarios, etc., etc. Esta avalancha de actividades sobre tan poco personal, impedía realizar un análisis adecuado y por supuesto muy poca evaluación para reforzar ventajas y minimizar desventajas.
La parte operativa del día a día va consumiendo poquito a poco a los involucrados y si no se tiene una visión más amplia se termina convirtiendo en un negocio de subsistencia. El esfuerzo por vincularnos a otras personas del gremio –que no fueran editores ni distribuidores- tenía un resultado prácticamente nulo. Existe entre los libreros una desconfianza natural alimentada por el celo y el concepto mal manejado de “competencia” que te convierte más en un enemigo que en un aliado. Los libreros trabajamos en su mayoría solos, aislados, con grandes esfuerzos concentrados en pocas personas, a menos que sean grandes cadenas.
A pesar de ser librera, y a fe mía que buena lectora, no tuve acceso en estos 18 años a bibliografía actualizada sobre librerías, fuera de unos folletos editados por el CERLALC y adquiridos en una feria del libro en Bogotá a principios de los 90, que luego de leídos, me aclararon algunas dudas, me generaron otras, pero no tenía con quién discutirlas ni en mi país, ni en mi región. Es decir que durante 18 años SIN LIMITE, generó indicadores por experiencia propia y aplicó el famoso sistema de causa-error, con una gran dosis de intuición.
A partir de allí no tuve ningún otro contacto de formación consciente y sostenida sobre la gestión de librerías y el papel del librero en el fomento de la lectura, como no fuera la charla amistosa con algún librero amigo, eso sí de otra región. Gracias y accidentalmente a que Ángel García, librero venezolano que gerencia la librería de Monte Avila en Caracas, me envió la planilla de inscripción del CERLALC hace aproximadamente dos años, quedé registrada en esta institución y a partir de allí obtuve información actualizada del mundo del libro y a principios de este año información sobre los talleres de formación de libreros desarrollados por el CERLALC en combinación con la UNESCO.
Probablemente muchos dirán que es absurdo que en tantos años no hubiera conseguido información sistematizada sobre la gestión de librerías y que fundamentalmente eso es un descuido como empresa y como persona. ¡Posiblemente!… Lo que sí puedo asegurar es que muchas de esas búsquedas –que sí se dieron-, resultaron infructuosas o muy limitadas y el ejercicio diario de la librería consume una parte inmensa de los esfuerzos de gerencia sobre todo en librerías pequeñas y con poco personal.
No obstante, debo resaltar que se hizo un esfuerzo inmenso por tener un estricto control administrativo que permitiera –aún con todas las limitaciones- una empresa sana (por lo menos con claridad en cuanto a su rentabilidad y sus pasivos). Lo importante de este cuento, es que haber participado en los talleres del CERLALC en Antigua/Guatemala -Fomento de la Lectura en los Sitios de Venta-, y en Bogotá/Colombia –La Gestión de Librerías-, me permitió lo siguiente:
1. Entender la importancia de estar vinculada a organismos responsables cuyo objetivo se refiera a la profesionalización y actualización del gremio.
2. Asombrarme ante el hecho de que independientemente de ser librerías grandes o pequeñas, los problemas que confrontamos como libreros son muy similares: piratería; falta de formación del personal como “librero”; falta de indicadores universales para medir rentabilidad, rotación y otros; necesidad de fomentar la lectura como manera de atraer y promover al cliente, a través de diversas actividades que normalmente son muy similares (se hacen en forma intuitiva y pocas veces se analizan sus resultados); ignorancia generalizada sobre bibliografía actualizada relativa a la gestión de librerías (fuera del participante de FCE, que es la editorial responsable del fondo “Libros sobre libros”, nadie conocía –ni en el taller de Antigua, ni en el de Bogotá-, ninguno de los títulos actualizados que tocan el problema “librería”. Solamente algunos conocían el libro “Memorias de un Librero” del argentino Héctor Yánover u otros similares que tienen que ver más con la parte anecdótica y romántica de los libreros y nada que ver con la gestión sistematizada y racional del manejo de las librerías); falta de organización gremial (independiente de los editores y distribuidores); exceso de trabajo concentrado en pocas personas; etc., etc. Todos estos puntos me hicieron paradójicamente sentirme menos sola, más comprendida y más esperanzada en generar soluciones a problemas comunes. Quizás el hecho de ser libreros de diferentes partes de Latinoamérica, eliminó la sensación de posible “competencia”, entre nosotros. Ello permitió discutir ampliamente las experiencias de cada uno, sin miedo a que se pudieran “copiar”, más bien aupando a que las ideas copiadas fueran mejoradas.
3. Entender la necesidad de definir el perfil de librería que se es de manera consciente y no intuitiva, para mayor claridad y provecho de las soluciones a determinados problemas.
4. Toda experiencia es útil y puede ser mejorada. Entender la importancia de escuchar la experiencia del otro, aún cuando el perfil de la librería no se corresponda con la propia. En este sentido, la solidaridad y experiencia del apreciado colega Wilmer Candiotti de Librerías Crisol en Perú, me permitió entender la importancia de definir las funciones específicas del personal y la elaboración adecuada de los reportes para maximizar su análisis, pues aún cuando nuestra base de datos es extraordinaria, estaba siendo subutilizada por la forma en que eran realizados los reportes. Estos reportes han sido mejorados incluso con relación a los originales de Crisol. Así mismo, la colega Miriam Vergara, también de Librerías Crisol, ha sido absolutamente abierta y espléndida al hacernos conocer los criterios y programación de sus actividades publicitarias, pudiendo compararlos, copiarlos y mejorarlos. Por otro lado, la experiencia de alguna de las actividades de Philippe de Librería Sophos en Guatemala, era muy similar a la nuestra, solo que mucho más sistematizada y eso nos sirvió de gran ayuda, en particular actividades que sintetizaban en una (noches sibaritas), dos o tres de las nuestras (hacíamos conciertos, encuentros narrativos, y cataciones/degustaciones, pero por separado).
Del primer taller en Antigua, y del segundo en Bogotá pude sacar las siguientes conclusiones sobre SIN LIMITE, que permitieron, al tenerlas conscientemente claras, convertirlas en ventajas:
1. Prevalecía una concepción artística y arquitectónica en los espacios sobre el concepto de librería. Si bien esto podía verse como una desventaja lo convertí en una ventaja al ayudarme a definir la librería que somos: un centro cultural privado de 650 m2, cuya actividad principal es la librería (250 m2). Somos una librería de barrio, de destino (esto lo aprendí gracias al libro “La librería como Negocio” de Brunetti y otros). Su diseño y funcionamiento es diferente a una librería de cadena con grandes espacios abiertos. Nosotros tenemos en la librería espacios internos pequeños, cálidos, con materiales tradicionales (ladrillos, madera), pero estábamos desperdiciando los espacios entre estantes con mesas no apropiadas. Se diseñaron mesas con gran calidad de diseño que no rompieran con el concepto arquitectónico prevaleciente, pero con una gran funcionalidad que nos permitió aumentar el área de exhibición y de depósito. (Empezamos a vincular concepción artística y arquitectónica con rentabilidad de los espacios). El diseño de la reja para el cerramiento a la calle se esta redefiniendo para incorporarle elementos que fortalezcan la imagen corporativa de la Librería.
2. La visión sobre el exceso de concentración de tareas en poco personal, justificando que no hay cómo pagar nuevos puestos, se transformó al entender que ese exceso de tareas desgasta a la gente y la vuelve poco eficiente y poco productiva, por lo que las nuevas contrataciones deben regirse por la productividad de cada uno de los cargos (esto permite definir mejor las tareas y exigir más eficiencia a los empleados con experiencia y a los nuevos condicionarles su permanencia en función de su efectividad, con el fin de garantizar el ingreso necesario para cancelar sus salarios). Esto significó redefinir el organigrama de la librería y las funciones del personal (ayudó significativamente el Manual para Libreros de Ringewaldt, y La Librería como Negocio de Brunetti y otros.). Apenas tres meses de tomada esta decisión, significó lo siguiente: contratación de dos personas más. 1 de ellas en caja y como asistente de librero, otra como personal exclusivo de mantenimiento y de refuerzo cuando hay actividades. Esto permitió: 1) Descargar al encargado de librería de las llamadas, de la facturación y cobro, de la introducción de libros, permitiéndole concentrarse en la supervisión del personal, en la revisión de las áreas de exhibición y puesta al día de las novedades, concentrarse en las ventas y en la selección de los pedidos a ser chequeados con el gerente (yo), y sobretodo la maximización de las consignaciones; fortalecer la formación de personal temporal para las ferias y la organización de las mismas, en forma efectiva sin afectar el funcionamiento normal de la librería, entre otras muchas. 2) Permitió descargar al librero del mantenimiento grueso de la librería y de las obligaciones de caja, concentrándose en la atención al cliente, mantener los estantes en orden, actualizados. Igualmente revisar lo que falta, reponer del depósito a tiempo, mantener mejor y más limpia su área de trabajo, mejorar la eficiencia en la introducción de libros. 3) Al responsabilizarse el encargado de la librería más seriamente del control de las consignaciones y de las ventas y pedidos, permitió mayor concentración a nivel de la gerencia para: a. mejorar el sistema de la librería, incorporando nuevos reportes y mejorando los existentes lo cual permite: a) un mejor análisis de las ventas, compras, cortes, rotación, etc., b) destinar más tiempo a la evaluación de las actividades que se realizan y darles mayor continuidad, c) definir y sistematizar las fechas de referencia que impliquen actividades, d) definir y sistematizar con base en lo anterior un plan de publicidad y mercadeo, y mejorar la eficiencia en todas las tareas que corresponden a la gerencia.
Todas estas cosas eran realizadas antes por la gerencia pero no de manera sistémica por la falta de tiempo y el exceso de tareas. Estos cambios en el organigrama de la librería han significado (y esto ha sido medido estadísticamente) incrementos en las ventas, mejor manejo de las reposiciones y de las consignaciones. Aún cuando parecía imposible hemos mejorado aún más nuestro manejo administrativo y de pagos, incorporar nuevas actividades rentables y de promoción, producto de la copia de experiencias exitosas de colegas libreros (¡gracias Philippe por las Noches Sibaritas!), un manejo más rápido (aún no tenemos claro si más efectivo), de la actividad publicitaria basados en la experiencia de Miriam de Crisol, ya que aún no tenemos capacidad para contratar empresas publicitarias y hasta ahora recaía en la gerencia el diseño y formulación del plan de publicidad. Ahora tenemos más ideas resueltas experimentadas por Crisol, las cuales estoy tomando e incorporándolas a nuestro propio plan (que era bastante limitado y sencillo
Igualmente clave ha sido la reorganización de los espacios para un mejor funcionamiento, y diseño e incorporación de nuevo mobiliario. Y lo más asombroso de todo es que la cancelación de todo esto ha salido de mayores ventas en la librería y por ingresos extraordinarios de las actividades. Por supuesto, es importantísimo resaltar, que Sin Límite tiene 18 años de experiencia, y ha logrado en este tiempo algo bien importante y que no se compra, solo se logra: la credibilidad. Creo que se juntó la experiencia, con la necesidad de crecer, con lo aprendido en los talleres y boom se hizo la luz. Vimos claro cosas que estaban allí todo el tiempo pero teníamos miedo de asumir o develar. Esto último es lo que me permitieron los talleres del CERLALC… ¡Casi nada!
3. En estos momentos, nos hemos atrevido, a crecer con dos sucursales más. Una en un nuevo centro comercial que se está construyendo en San Cristóbal, y que es producto de un grupo importante que ha construido estos centros en todo el país, con altos niveles de rentabilidad, convirtiendo esta futura nueva sucursal en una librería de paso, es decir que nuestro punto principal es una librería de destino y ahora complementaremos con esta otra. El local nos lo entregan en Mayo 2006 e inauguraremos en Octubre 2006. La otra sucursal la abriremos en Octubre de este año, y funcionará dentro de las instalaciones de una Universidad privada de alto poder adquisitivo. Esto nos abre un nuevo horizonte basado en un mercado cerrado, con los pro y los contra que eso significa.
En resumen, en estos momentos, con todas las equivocaciones que podamos cometer, estamos en capacidad de -en un nuevo encuentro con libreros- llevar un informe con reportes que signifiquen un verdadero análisis de la gestión de nuestra librería, el manejo de algunos indicadores que pueden ser comparados, y finalmente una experiencia de actividades nuevas, viejas y copiadas, rentables unas, promocionales y de inserción social otras.
